Почему вы предпочитаете обедать в одном и том же ресторане? Наверное, не только из-за хорошей кухни, но и из-за атмосферы, которая создается именно в этом месте. В ресторане продается не еда, там продается хороший ужин. О том, как создать такую же «особую атмосферу» в магазинах, Дмитрий Левицкий рассказал Илье Кабанову.
Дмитрий Левицкий — тренер, консультант, автор обучающей программы «Менеджмент магазина». В качестве тренера и консультанта компании Serviceman (Москва) принимает участие в большинстве проектов агентства. За время работы в общей сложности провел более 150 программ более чем для 2000 менеджеров и линейных сотрудников розничных компаний.
— Чему вы учите на семинарах?
— Одно из основных направлений нашей работы — Mystery Shopping («Таинственный покупатель»). Суть этой технологии, зародившейся в США лет 40 назад, заключается в том, что специально подготовленный человек под видом обычного покупателя заходит в магазин и оценивает качество обслуживания торгового персонала. Сейчас SERVICEMAN проводит более 500 ежемесячных проверок в 14 городах.
— Для чего клиенты обращаются за подобными услугами?
— Для того чтобы понять, насколько качественное обслуживание оказывается клиенту. Чем конкуренция в розничной торговле выше, тем больше компании начинают толкать друг друга локтями, и конкурировать товарами или ценами становится невозможно, потому что все выравнивается. Сегодня конкуренция все больше смещается в область работы обслуживающего персонала — как продавец в нашем магазине и его методы работы с клиентом отличаются от того, что есть у конкурентов.
— Какие типичные проблемы можно выделить у всех магазинов?
— Первым шагом на пути к конкуренции в сервисе для многих компаний становится описание стандартов обслуживания клиентов. Очень часто в компаниях отсутствует четкое и ясное понимание того, как именно нужно общаться с клиентом. Когда у вас один или два магазина, то на такие вещи позволительно не обращать внимание. Но когда магазинов сорок и они разбросаны по стране, то обеспечение одинакового уровня сервиса повсюду становится для руководства головной болью. Чтобы добиться эффективной управляемости сети, нужно представлять, как она должна работать, и прописать все процедуры.
После того как стандарты описаны, нужно контролировать их соблюдение. Программы внутреннего контроля за стандартами обслуживания не всегда эффективны. Пока руководитель следит за сотрудниками — все в порядке, стоит только ему отвернуться — как о стандартах тот час забывают. Так что более эффективным является контроль за стандартами, осуществляемый независимыми специалистами. Здесь на помощь приходит «таинственный покупатель».
— Существуют ли примеры стандартов, общие для всех ваших клиентов? Такие «стандартные стандарты»?
— Процесс описания стандартов — не такая простая штука, как может на первый взгляд показаться. Для того чтобы описать стандарт, нужно понять, каким должно быть обслуживание, какова концепция магазина, что и кому в нем продается. На мой взгляд, сервис должен приятно удивлять, а для этого ожидания покупателей от обслуживания нужно стараться не просто оправдать, но и превзойти. Нужно создавать атмосферу, которая выделяет ваш магазин из толпы конкурентов. Стандарты должны быть направлены на развитие именно этого. В таких условиях «стандартных стандартов» быть не может, они должны быть уникальными.
— То есть продавать нужно не только продукт, но и вместе с ним какие-то нематериальные блага?
— Совершенно верно.
- А можно ли менять существующие в компании стандарты обслуживания?
— Разумеется, можно. Но есть и определенные трудности. В небольших компаниях, где хозяин рядом и чуть ли не постоянно присутствует в магазине, это пройдет очень легко. А в крупных сетях, давно существующих на рынке, начнутся проблемы. Чтобы полностью внедрить стандарты в сети с численностью сотрудников около пяти тысяч человек, потребуется три года. Люди привыкают работать так, как они работают, и переучивать их потом очень сложно.
— Что самое главное в обслуживании клиента?
— Все. Процесс продажи товара — это ведь не только обслуживание на кассе, это все время, которое клиент проводит в магазине; этот процесс начинается он в тот момент, когда человек открывает дверь. Что чаще всего он видит в первую очередь? Охранника-«терминатора», сидящего у входа. Настроить на удачную покупку такое зрелище вряд ли способно.
У меня был интересный опыт: мы проводили тренинг для сотрудников службы безопасности одной торговой сети — тех самых охранников. Представьте себе картину: сидят 15 мужиков, все — бывшие военные, и слушают тренинг по улучшению качества обслуживания. Обычно наши тренинги проходят очень активно, люди живо в них участвуют, что-то обсуждают, спорят. Я начинаю рассказ про то, что магазин — это шоу-бизнес, обслуживание должно быть веселым и радовать клиента, — охранники вообще не реагируют, сидят с каменными лицами и иногда вяло кивают.
В перерыве один из участников тренинга подошел ко мне и сказал: «Дмитрий, вы так здорово все рассказываете, но вы же понимаете, что для нас чем меньше клиентов, тем лучше». Я опешил, спрашиваю: «Почему же?» А он отвечает: «Ну, у нас ведь зарплата от чего зависит? Чем меньше воровства, сломанных вещей, потерь, тем зарплата у охранников больше. Поэтому для нас идеальная ситуация — пустой торговый зал, тут наше вознаграждение будет максимальным». Вот вам очень большое противоречие. Впечатление от магазина формируют все его сотрудники. Продавец продает товар, а атмосферу продают все — от охранника до упаковщика и администратора.
Илья Кабанов, Just Business